彎道人生

每年到了農曆年前，應該都是負責教育訓練同仁最忙也慶幸可以鬆口氣的時候，每年到了這個時候就得忙於進行工作總結並對規劃年度教育訓練。

隨著競爭劇烈，幾乎所有行業都進入了寒冬。VUCA時代，人才的短缺及人才培養的緊迫性都已經引起企業間的重視。相對於有形資產，用於人才

發展培養的投入，產出並沒有那麼快，需要一段時間跟嚴謹的過程。如果端不出成效，你也很難要到年度預算(一例一休的錢要付, 教育訓練的錢可

以不用花, 這是一般老闆的想法), 所以作為教育訓練工作者把工作具體成效化是刻不容緩的事情。

一般教育訓練的同仁幾乎都年年都會以下問題(認同的請舉手)：

1. 訓練價值年年都談，但實操起來依然有心無力；

2. 每次規劃訓練專案，業務部門都在閒沒事找事做；

3. 訓練當下氣氛活躍，課後學員無動於衷；

4. 做了很多苦勞，但很少得到認同。

所以我要來談談如何把柯氏四級評估與6D理論融合到教育訓練，並結合過往的經驗來談談如何更具成效的呈現教育訓練價值。

6D學習模型

柯氏四級評估跟6D學習模型兩套理論都提到了“以終為始”，所有教育訓練其最終目的都是為了支援業務達成、提高工作績效、保留優秀人才，簡單講就是要促進學員行為改變。所以為了達到這樣的效果，在訓練開始設計時就要明確界定好目標跟及忘，以及如何衡量結果的問題，雙方達成共識。最理想的結果是落在具體業務收益的指標上、學員行為的改變上及行為改善的衡量上

好了, 以上是廢話, 那到底該怎麼做??

首先,重新定義自己和業務夥伴的角色

在柯氏KBPM模型中提到，把自己轉換成為一個策略性業務合作夥伴，並幫助你的業務合作夥伴成為策略性學習合作夥伴。在6D裡提到了一種責任共擔的關係（Co-Ownership）。具體而言，自己要做的是成為業務方面的訓練專家，包括學習業務語言、業務經營和架構。自己要盡量跟其他部門打成一片，融入大家的工作中。自己有不懂的就虛心請教，形成一種良性的溝通。這樣到確定訓練需求、做專案計畫時，會順暢很多。

第二,合作共創學習方案

這一階段教育訓練承擔著績效顧問、學習專案設計師等多重角色，可參考柯氏KBPM步驟整體概念中PARTN的內容。

在接到訓練需求後，一定得跟需求部門討論運用這種方法和手段是否能滿足需求並帶來最大貢獻，以免訓練後非但沒解決問題, 更打壞了自己的名聲。

其次，找到組織中主要的利害關係人，組織高階主管、學員的主管、學員等，弄清楚他們的期望到於是甚麼。一般對於高階主管我通常選擇面談，學員會採用問卷或電話訪談，學員的主管除了問卷外再選擇多個做電話或面談進一步釐清學員現狀及期望的目標，然後轉化為SMART的三級行為改變和四級業務結果陳述。

最後整理所有資訊，記得把整體教育訓練方案呈現給利害關係人。

最後, 實施學習專案

此環節的成功與否直接與上述兩件是直接相關，同時也影響最教育訓練的價值呈現。6D中的觀點教育訓練者從關注“課程實施”轉向關注“實現結果”，從關注“教學設計”轉向關注“學習體驗設計”。重新調整學習目標使其與業務關聯也很重要。

訓前

學員的溝通幫助其做好教育訓練準備，並告知教育訓練的目標及價值已提高其學習興趣。重要的是這些是要同步傳達給學員主管，為主管提供一些輔導技巧，讓他們明確採取何種措施強化教育訓練後學員行為。以免又發生訓練當下滿意度超高, 後訓無動於衷的狀況發生。

訓中

除了課程設計的有效傳遞外，更關注學員是否消化所學並在模擬工作情境的練習時、角色扮演時，能活學活用，產生一定的行為改變。

訓後

你可以提供行動學習計畫方案，也可視情況讓學員自己設定行動計畫（SMART原則），同時跟主管保持聯繫跟進學員行為在真正工作場景中改變情況。

根據調查很多公司學習轉化間的問題難以解決，往往是缺乏責任共擔機制，其次制度、流程和系統也需具備。根據研究，培訓效果中26%來自訓前的學習，

50%來自訓後的強化措施，而企業85%的資金都投入在的是剩餘24%培訓效果的訓中。

教育訓練的結果與呈現

以終為始，結合業務指標、主管的期望，匯總具體主客觀資料、利益關係人回饋來證明學習效果。

總之，培訓的有效性記得不單單是HR的責任，而需要組織整個系統的合作才能確實的讓教育訓練結果具體落實。